Le imprese programmano circa 565 mila ingressi a settembre 2026 e 1,5 milioni nel trimestre settembre-novembre. Il 44% dei profili risulta difficile da reperire. Per le PMI il dato Excelsior indica che il problema non è soltanto “trovare persone”, ma definire con precisione competenze, ruoli, canali di ricerca, tempi di inserimento e capacità di trattenere chi viene assunto.
La domanda resta alta, ma non basta pubblicare un annuncio
Il Sistema Informativo Excelsior segnala 565 mila entrate programmate a settembre 2026 e 1,5 milioni nel trimestre settembre-novembre. Il 65,6% delle entrate riguarda i servizi, il 26,5% industria e costruzioni, il 7,9% il settore primario. Sono numeri che confermano un mercato del lavoro ancora dinamico, ma la difficoltà di reperimento al 44% mostra che domanda e offerta non si incontrano automaticamente. Per una PMI il rischio è reagire moltiplicando annunci identici, senza rivedere il profilo richiesto, i canali utilizzati, i tempi di selezione e l’attrattività complessiva dell’offerta. Il dato Excelsior suggerisce di trattare il recruiting come un processo produttivo: si può misurare tempo di copertura, tasso di abbandono dei candidati, qualità delle candidature e cause di rifiuto. Senza questi indicatori l’impresa rischia di attribuire al mercato ciò che dipende anche dalla propria organizzazione, dalla chiarezza dell’offerta o dalla lentezza decisionale.
Il mismatch comincia spesso dentro la descrizione della posizione
Una vacancy troppo generica o, al contrario, costruita come una lista irrealistica di competenze può restringere inutilmente il bacino dei candidati. Prima di cercare una persona, l’impresa dovrebbe distinguere ciò che è indispensabile al primo giorno da ciò che può essere appreso nei primi mesi. Questa separazione permette di trasformare una ricerca impossibile in un progetto di inserimento. Il punto non è abbassare gli standard, ma capire quali competenze creano valore immediato e quali possono essere sviluppate con formazione, affiancamento e procedure. La qualità del recruiting nasce quindi dalla qualità con cui il lavoro è stato progettato. Una job description troppo generica crea due problemi: attira profili poco coerenti e scoraggia quelli adatti che non riconoscono il ruolo. Prima della pubblicazione conviene distinguere requisiti indispensabili, competenze apprendibili e caratteristiche desiderabili. Questo riduce il rumore nel processo e permette di valutare candidati con criteri più trasparenti.
Tempi di selezione troppo lunghi fanno perdere candidati
In un mercato con domanda significativa, un processo di selezione lento può essere un fattore di esclusione. Richieste ripetute di colloqui, risposte tardive, informazioni vaghe su orari e retribuzione o decisioni rinviate per settimane rendono l’impresa meno competitiva. Anche una piccola azienda può rendere il processo più efficace definendo in anticipo chi decide, quanti passaggi sono necessari, quali informazioni vengono date subito e in quale data è previsto l’esito. Velocità non significa superficialità: significa ridurre i tempi morti e separare le verifiche realmente necessarie da quelle che esistono soltanto per abitudine. Quando i profili sono difficili da reperire, giorni e settimane diventano una variabile competitiva. Un iter con troppi passaggi o feedback tardivi può perdere persone che ricevono altre offerte. La PMI dovrebbe quindi definire in anticipo chi decide, quali prove sono realmente necessarie e quale fascia economica è sostenibile, evitando negoziazioni infinite.
Formazione e inserimento sono parte della ricerca, non una fase successiva
Quando il 44% dei profili è difficile da reperire, aspettare il candidato perfettamente pronto può diventare una strategia costosa. Le PMI possono ampliare il bacino valutando competenze trasferibili, percorsi di formazione breve, apprendistato, academy di filiera o affiancamento strutturato. Questo richiede però che il lavoro sia descritto e standardizzato abbastanza da poter essere insegnato. Se processi, responsabilità e strumenti sono affidati soltanto alla conoscenza informale di pochi addetti esperti, inserire nuove persone diventa più difficile. La carenza di personale può quindi rivelare anche un problema organizzativo interno. Il mismatch non si risolve soltanto cercando candidati “pronti”. Per alcune posizioni è più efficace assumere su competenze di base e costruire un percorso di inserimento breve ma strutturato. Affiancamento, micro-formazione e obiettivi nelle prime settimane trasformano la selezione in un processo di sviluppo e ampliano il bacino di persone valutabili.
Attrarre senza trattenere significa ricominciare da capo
La difficoltà di reperimento non si risolve con l’assunzione se dopo pochi mesi la persona lascia l’azienda. Retribuzione, orari, qualità del capo diretto, chiarezza delle aspettative, sicurezza, possibilità di apprendere e organizzazione quotidiana influenzano la permanenza. Una PMI dovrebbe misurare almeno il turnover nei primi dodici mesi e capire le ragioni delle uscite. Quando un ruolo viene riaperto continuamente, il problema può non essere il mercato esterno. La retention diventa così una componente della strategia di recruiting: ogni uscita evitabile riduce costi di selezione, formazione e perdita di produttività. La capacità di trattenere è parte della capacità di assumere. Se turnover, orari, organizzazione del lavoro o percorsi di crescita restano irrisolti, il costo di selezione si ripete. Per questo i dati Excelsior dovrebbero stimolare anche un audit interno sull’esperienza del dipendente, non soltanto una maggiore spesa in annunci o intermediari.
Il dato Excelsior deve entrare nella pianificazione del personale
Il valore dell’informazione non sta nel dire che “mancano lavoratori”, ma nel trasformarla in scelte. Ogni impresa può costruire una mappa dei ruoli critici per i prossimi sei-dodici mesi, indicare competenze disponibili e mancanti, stimare i tempi medi di ricerca e decidere quali profili sviluppare internamente. Collegando fabbisogno, formazione, selezione e retention si passa dall’emergenza continua a una politica del personale più prevedibile. Il 44% di difficoltà di reperimento è un dato di sistema; la risposta, però, deve essere specifica impresa per impresa. Il piano del personale deve infine collegare domanda commerciale e fabbisogno di competenze. Le assunzioni urgenti sono spesso il risultato di una previsione tardiva. Un orizzonte trimestrale con ruoli critici, tempi medi di ricerca e piani alternativi — formazione interna, consulenza, outsourcing — rende l’impresa meno dipendente dall’emergenza.
Fonti
Fonte primaria: Unioncamere / Excelsior — 11/09/2026. https://www.unioncamere.gov.it/comunicazione-istituzionale-il-sistema-camerale/comunicati-stampa/lavoro-settembre-565mila-entrate-programmate-dalle-imprese
