Arrivati a questo punto del ragionamento, credo che la domanda non possa più essere soltanto se una decisione sia giusta oppure sbagliata, perché abbiamo già visto quanto questa distinzione, da sola, sia insufficiente per comprendere quello che accadrà quando quella decisione entrerà nella realtà. Abbiamo visto che tra ciò che decidiamo e ciò che otteniamo esiste uno spazio nel quale il sistema si adatta e abbiamo visto anche che quell’adattamento può diventare a sua volta origine di altre conseguenze. Se accettiamo tutto questo, allora dobbiamo avere il coraggio di compiere un passaggio ulteriore: smettere di aspettare che le conseguenze si manifestino per iniziare a ragionarci sopra.

Non significa pensare di poter conoscere il futuro. Sarebbe una contraddizione rispetto a tutto quello che ho sostenuto fino a qui. Più una società è complessa, meno possiamo pretendere di conoscere esattamente ciò che accadrà. Ci saranno sempre eventi che non avevamo previsto, comportamenti che sorprenderanno, condizioni economiche che cambieranno, tecnologie che modificheranno improvvisamente un equilibrio e circostanze che nessun modello avrebbe potuto inserire correttamente. Ma tra la pretesa assurda di conoscere il futuro e la rassegnazione ad affrontarlo completamente alla cieca esiste uno spazio enorme. È dentro quello spazio che, secondo me, dobbiamo iniziare a lavorare.

Simulare significa esattamente questo. Non prevedere ciò che accadrà, ma costruire prima della decisione diversi scenari ragionevoli e chiedersi come quella scelta potrebbe comportarsi dentro ciascuno di essi. Significa smettere di prendere come riferimento soltanto lo scenario che desideriamo e iniziare a considerare anche quelli che ci disturbano, quelli che contraddicono le nostre aspettative e perfino quelli che potrebbero mettere in discussione la stessa proposta alla quale abbiamo lavorato.

È molto facile costruire una decisione quando immaginiamo che tutto vada secondo il piano. Le risorse saranno sufficienti, i soggetti coinvolti collaboreranno, i tempi verranno rispettati, i comportamenti saranno quelli previsti e il contesto rimarrà abbastanza stabile da permettere alla nostra scelta di produrre il risultato desiderato. Dentro quello scenario quasi qualsiasi progetto ben costruito può apparire convincente. Il problema è che la qualità di una decisione non si misura nello scenario nel quale tutto funziona. Si misura soprattutto quando qualcosa comincia a comportarsi diversamente da come avevamo immaginato.

Per questo, prima di prendere una decisione importante, dovremmo imparare a costruire almeno più possibilità. Cosa accade se la risposta delle persone è inferiore a quella prevista? Cosa accade se è superiore? Cosa succede se il costo aumenta? Se le risorse diminuiscono? Se una parte del territorio riesce ad applicare la misura e un’altra no? Se un soggetto coinvolto trova una convenienza che non avevamo considerato? Se una procedura pensata per semplificare produce invece un nuovo passaggio burocratico? Se l’obiettivo iniziale viene raggiunto ma contemporaneamente cambia un altro equilibrio che avevamo considerato stabile?

Queste domande non servono a dimostrare che una proposta sia sbagliata. Servono a capire quanto sia resistente.

È una differenza importante, perché troppo spesso viviamo la verifica come se fosse una forma di sfiducia nei confronti dell’idea. Chi presenta una proposta cerca naturalmente di dimostrarne la validità e chi la sostiene tende ad aggiungere argomenti favorevoli. È comprensibile, ma non basta. Se vogliamo realmente sapere quanto una scelta sia solida dobbiamo fare anche l’operazione opposta: cercare intenzionalmente tutto ciò che potrebbe metterla in difficoltà.

Questo, per me, dovrebbe diventare un comportamento normale. Quando penso di avere una buona idea non dovrei chiedere soltanto a chi mi sta vicino di aiutarmi a migliorarla. Dovrei cercare anche qualcuno disposto a spiegarmi perché potrebbe non funzionare. Non per trasformare ogni proposta in una discussione infinita, ma perché il momento migliore per scoprire una debolezza è quando quella debolezza può ancora essere corretta senza aver prodotto conseguenze reali.

È una cosa che nel nostro modo abituale di discutere facciamo troppo poco. Siamo abituati a costruire schieramenti attorno alle idee. Chi condivide la proposta cerca le ragioni per sostenerla, chi la contrasta cerca quelle per demolirla. Alla fine ciascuno possiede una parte dell’analisi e nessuno utilizza realmente quella dell’altro per migliorare la decisione. Il risultato è che la critica viene vissuta come un attacco e non come una fonte di informazioni.

Io credo che dovremmo ribaltare questa impostazione. Se qualcuno individua un problema reale nella mia proposta non mi sta necessariamente indebolendo. Potrebbe impedirmi di commettere un errore. Se riesco a rispondere a quella critica con dati, ragionamento o modificando la soluzione, la proposta diventa più forte. Se invece non riesco a rispondere, devo almeno accettare che esista un punto che non avevo considerato. Continuare a difenderlo soltanto perché la proposta porta il mio nome sarebbe esattamente l’opposto della responsabilità che sto cercando di descrivere.

Questo approccio richiede però una condizione difficile: essere disposti a mettere realmente a rischio le proprie convinzioni. Non basta chiedere un confronto sapendo già che alla fine non cambieremo nulla. La simulazione ha valore soltanto se siamo disposti ad accettare che uno scenario possa mostrarci che la soluzione iniziale deve essere modificata, ridimensionata o, nei casi estremi, abbandonata. Diversamente non stiamo simulando. Stiamo soltanto cercando conferme.

È anche per questo che considero pericolosa la sicurezza assoluta con la quale spesso vengono presentate le soluzioni ai problemi complessi. Capisco la necessità di comunicare una direzione chiara, soprattutto quando si hanno responsabilità pubbliche o organizzative, ma c’è una differenza profonda tra avere una direzione e fingere di conoscere ogni passaggio necessario per raggiungerla. Si può essere determinati sull’obiettivo e contemporaneamente mantenere aperta la verifica sugli strumenti. Anzi, probabilmente è proprio questa capacità che rende una visione credibile nel tempo.

Non possiamo pensare che il dubbio sia sempre debolezza. In alcuni casi è esattamente il contrario. Sapere che una nostra ipotesi potrebbe essere sbagliata ci obbliga a controllarla meglio. Sapere che manca un’informazione ci impedisce di costruire una certezza su qualcosa che non conosciamo. Sapere che esistono scenari differenti ci rende più consapevoli del rischio che stiamo assumendo. La debolezza non è riconoscere l’incertezza. La debolezza è nasconderla e sperare che la realtà non venga a chiederci conto di ciò che abbiamo ignorato.

Oggi abbiamo anche strumenti che possono aiutarci molto più di quanto fosse possibile soltanto pochi anni fa. Possiamo confrontare dati, simulare ipotesi, analizzare comportamenti precedenti, costruire modelli e utilizzare l’intelligenza artificiale per mettere sotto pressione un ragionamento. Ma proprio perché questi strumenti sono potenti, dobbiamo evitare di attribuire loro un’autorità che non possiedono. Un modello può aiutarci a individuare una relazione, ma non conosce automaticamente la vita delle persone che quella relazione riguarda. Può costruire uno scenario plausibile e contemporaneamente ignorare una condizione locale determinante. Può aiutarci a trovare incoerenze, ma può anche generarne di nuove.

Io non vedo quindi l’intelligenza artificiale come il soggetto che deve decidere al nostro posto. Mi interessa molto di più utilizzarla come uno strumento capace di disturbare il nostro ragionamento. Se ho costruito una proposta, posso chiederle di individuare i presupposti più fragili, di assumere il punto di vista di chi ne sarà danneggiato, di immaginare comportamenti alternativi, di cercare effetti che io non avevo considerato. Posso utilizzare la tecnologia non per avere ragione più velocemente, ma per rendere più difficile avere torto senza accorgermene.

Naturalmente non basta. La simulazione migliore rimane quella che riesce a mettere insieme informazioni differenti. I dati servono, ma servono anche l’esperienza di chi lavora ogni giorno dentro quel problema, la conoscenza di chi amministra un territorio, la prospettiva di chi dovrà sostenere un costo e quella di chi riceverà un beneficio. È proprio questa pluralità che permette di vedere aspetti che una singola prospettiva non potrebbe individuare.

E qui torniamo, senza ancora entrare nel tema della comunità che affronteremo più avanti, a un limite molto concreto del decisore isolato. Nessuno può conoscere contemporaneamente tutto ciò che serve per comprendere un sistema complesso. Non il politico, non l’imprenditore, non il sindacalista, non il tecnico e certamente nemmeno un algoritmo. Ognuno vede una parte. Il problema nasce quando una parte comincia a considerarsi il tutto.

Simulare bene significa quindi anche mettere insieme prospettive che normalmente non dialogano. Non per costruire un compromesso preventivo nel quale ogni soggetto debba essere soddisfatto, ma per acquisire informazioni. Se devo modificare l’organizzazione di un servizio, mi serve conoscere la prospettiva di chi lo organizza e quella di chi lo esegue. Se intervengo su un’attività economica, devo capire chi sosterrà concretamente i costi. Se introduco una misura destinata alle famiglie, non posso considerare soltanto chi la utilizzerà, ma devo sapere come sarà amministrata e finanziata. Ogni prospettiva aggiunge un pezzo di realtà al modello.

Questo non significa che alla fine tutti debbano essere d’accordo. È un’altra confusione che dobbiamo evitare. Si può ascoltare attentamente una posizione e decidere comunque di non seguirla. Chi ha responsabilità deve assumersi anche il peso della scelta. Ma decidere dopo aver compreso un’obiezione è profondamente diverso dal decidere senza averla mai voluta conoscere.

C’è poi un’altra ragione per cui ritengo importante costruire scenari differenti. Molte decisioni vengono valutate soltanto sulla base del loro possibile fallimento, ma anche il successo può produrre problemi se non è stato immaginato. Un servizio può ricevere molte più richieste del previsto. Un incentivo può avere un’adesione tale da esaurire le risorse. Una nuova attività può crescere più velocemente della capacità dell’organizzazione di sostenerla. Un progetto può attirare persone, investimenti o aspettative superiori a quelli ipotizzati. Anche questo è uno scenario e ignorarlo può essere pericoloso quanto ignorare il fallimento.

La simulazione non deve quindi chiedersi soltanto “cosa facciamo se va male?”. Deve chiedersi anche “cosa accade se funziona molto meglio di quanto pensiamo?”. Perché un sistema incapace di sostenere il proprio successo può trasformarlo rapidamente in una nuova difficoltà.

Più ragiono su questo metodo, più mi convinco che la qualità di una proposta dipenda anche dalla quantità di realtà che riesce a sopportare prima ancora di essere applicata. Un’idea che funziona soltanto dentro condizioni ideali è fragile. Una proposta che continua ad avere senso anche quando modifichiamo alcune delle condizioni iniziali è molto più interessante. Non perché diventi infallibile, ma perché sappiamo meglio entro quali limiti può funzionare.

Ed è proprio il concetto di limite che dobbiamo imparare nuovamente ad accettare. Abbiamo spesso la tendenza a considerarlo qualcosa di negativo. Una soluzione forte dovrebbe essere universale, definitiva, capace di risolvere il problema una volta per tutte. Io penso invece che riconoscere il limite di una soluzione sia uno dei modi migliori per utilizzarla correttamente. Sapere dove funziona, per chi funziona, in quali condizioni e fino a quale punto è molto più utile che presentarla come risposta valida per qualsiasi situazione.

Questo modo di ragionare richiede inevitabilmente più lavoro all’inizio. È più semplice decidere partendo da una sola ipotesi, soprattutto quando quella ipotesi coincide con ciò che vorremmo accadesse. Costruire scenari differenti significa raccogliere informazioni, ascoltare obiezioni, mettere in discussione alcuni presupposti e accettare che una proposta possa uscire dal processo diversa da come era entrata. Ma quel lavoro non rappresenta un rallentamento inutile. È parte della decisione stessa.

Naturalmente dobbiamo anche evitare l’eccesso opposto. Possiamo simulare scenari all’infinito. Per ogni possibilità possiamo immaginarne altre dieci e per ciascuna costruire nuovi rischi, fino a rendere qualsiasi scelta impossibile. Questo non sarebbe un metodo migliore. Sarebbe soltanto una forma più sofisticata di immobilismo. A un certo punto dobbiamo decidere anche sapendo che alcune informazioni mancheranno e che una parte del futuro resterà necessariamente sconosciuta.

La simulazione, quindi, non deve produrre certezza. Deve produrre consapevolezza.

Deve permetterci di arrivare alla decisione sapendo quali ipotesi stiamo facendo, quali sono i punti più fragili, quali soggetti potrebbero comportarsi diversamente da come immaginiamo e quali condizioni potrebbero modificare profondamente il risultato. Deve aiutarci a distinguere ciò che sappiamo da ciò che stiamo semplicemente supponendo.

Per me è già un cambiamento enorme.

Perché molte volte non commettiamo un errore perché mancavano completamente le informazioni. Lo commettiamo perché abbiamo trattato un’ipotesi come se fosse un fatto, una previsione come se fosse una certezza o una speranza come se fosse già una condizione reale. Costruire scenari significa costringerci a separare queste cose prima che la realtà lo faccia al posto nostro.

Alla fine di questo processo non avremo una decisione perfetta e non sapremo esattamente cosa accadrà. Avremo però qualcosa di molto più utile: una decisione che conosciamo meglio, della quale abbiamo già cercato le debolezze, che abbiamo osservato da prospettive differenti e della quale sappiamo almeno indicare alcuni dei punti nei quali potrebbe entrare in difficoltà.

Ed è qui che deve fermarsi questo passaggio del ragionamento.

Perché sapere dove una decisione potrebbe rompersi è molto diverso dal sapere come impedirle di rompersi. Fino a questo momento abbiamo costruito scenari e cercato di vedere prima ciò che normalmente scopriamo dopo. Il passo successivo sarà capire cosa fare di quella conoscenza, come trasformarla in una decisione capace di affrontare la realtà senza pretendere che la realtà rimanga esattamente quella che avevamo immaginato.