Alimenti sequestrati, cucine sospese, acqua non idonea e una piscina senza il piano di prevenzione della legionellosi: quando un albergo viene gestito come una somma di servizi separati e perde il controllo dell’organizzazione complessiva
Il cliente vede una camera. Dietro quella camera opera un sistema molto più complesso
Quando un ospite entra in un albergo, vede innanzitutto ciò che ha acquistato.
Una camera ordinata.
Un letto preparato.
Una reception disponibile.
Una sala per la colazione.
Forse un ristorante, una piscina o altri servizi destinati a rendere il soggiorno più piacevole.
Dal punto di vista del cliente, tutto appartiene alla stessa esperienza. Dal punto di vista organizzativo, invece, una struttura ricettiva riunisce attività molto diverse, ciascuna con specifici obblighi, rischi, procedure e responsabilità.
La camera deve essere pulita e mantenuta.
La cucina deve garantire sicurezza alimentare.
Il deposito deve conservare correttamente le derrate.
L’acqua deve rispettare i parametri previsti.
La piscina richiede controlli, manutenzioni e misure di prevenzione sanitaria.
Gli impianti devono funzionare.
Il personale deve essere formato.
I fornitori esterni devono essere coordinati.
Le autorizzazioni devono corrispondere alle attività realmente svolte.
Quando queste componenti vengono gestite come reparti isolati, il titolare può perdere la visione dell’insieme.
È ciò che emerge da una campagna di controlli effettuata dai Carabinieri del NAS in alcune strutture alberghiere che ospitavano studenti in viaggio d’istruzione.
Su 14 strutture controllate, 10 sono risultate non conformi, quindi oltre il 70% del campione verificato. Sono state accertate otto violazioni amministrative, dieci persone sono state segnalate alle autorità competenti, sono stati sequestrati 570 chilogrammi di alimenti ed è stata disposta la chiusura di un albergo. Due cucine e un deposito alimentare sono stati sospesi per gravi carenze igienico-sanitarie e strutturali. È stata inoltre sospesa una piscina priva del manuale per la prevenzione della legionellosi. Il valore complessivo delle attività interessate dai provvedimenti è stato stimato in circa un milione di euro.
Il controllo non ha trovato una sola criticità.
Ha trovato un sistema nel quale alimenti, acqua, cucina, depositi, piscina, autorizzazioni e organizzazione non risultavano complessivamente sotto controllo.
Un albergo non svolge una sola attività
La struttura ricettiva viene spesso percepita come un’impresa che vende pernottamenti.
Questa definizione, tuttavia, descrive soltanto la parte commerciale principale.
Un albergo può contemporaneamente:
- ospitare persone;
- preparare e somministrare alimenti;
- conservare merci;
- gestire acqua destinata al consumo;
- mantenere impianti idrici;
- utilizzare piscine;
- organizzare pulizie e sanificazioni;
- gestire lavanderia e biancheria;
- impiegare personale con mansioni differenti;
- affidare manutenzioni a imprese esterne;
- accogliere gruppi numerosi;
- gestire emergenze;
- coordinare fornitori e appaltatori.
Ogni servizio può essere affidato a una persona o a un fornitore diverso.
Il responsabile della cucina controlla le preparazioni.
La ditta di pulizie segue le camere.
Il manutentore interviene sugli impianti.
Un’impresa specializzata gestisce la piscina.
Il consulente prepara la documentazione.
La reception organizza gli arrivi.
Questa distribuzione delle responsabilità può essere necessaria. Diventa però pericolosa quando nessuno mantiene una visione complessiva.
La presenza di molti incaricati non garantisce automaticamente che ogni area sia realmente presidiata.
Può esistere un contratto di manutenzione, ma nessuno verifica gli interventi.
Può esistere un manuale HACCP, ma il deposito non rispetta le procedure.
Può esserci un responsabile della piscina, ma mancare il piano documentale necessario.
Può essere previsto un controllo dell’acqua, ma nessuno valuta tempestivamente i risultati non conformi.
Il problema non è quindi avere diversi fornitori.
Il problema è non sapere chi controlla il lavoro di tutti e come le informazioni vengono riportate alla direzione.
Cinquecentosettanta chilogrammi sequestrati non entrano in magazzino in un solo giorno
Durante i controlli sono stati sequestrati complessivamente 570 chilogrammi di alimenti. Tra le irregolarità più ricorrenti figuravano prodotti privi di tracciabilità, carenze igienico-sanitarie, difformità strutturali e problemi organizzativi nella conduzione delle attività.
Una quantità di questo tipo non rappresenta soltanto un errore occasionale.
Racconta un processo.
Gli alimenti vengono ordinati.
Arrivano attraverso fornitori.
Vengono ricevuti da qualcuno.
Sono registrati, identificati e collocati nei depositi.
Passano nelle celle frigorifere.
Vengono utilizzati dalle cucine.
Devono essere controllati rispetto a provenienza, lotto, scadenza e condizioni di conservazione.
Perché una grande quantità di merce diventi non conforme, uno o più passaggi devono aver smesso di funzionare.
Può essere mancato il controllo al ricevimento.
Le etichette possono essere state rimosse.
I prodotti possono essere stati trasferiti in contenitori non identificati.
La rotazione delle scorte può non essere stata rispettata.
Il personale può non avere conosciuto le procedure.
Le temperature possono non essere state monitorate correttamente.
I responsabili possono aver ritenuto che il controllo spettasse a un altro reparto.
Il sequestro non fotografa quindi soltanto la merce presente nel giorno dell’ispezione.
Fotografa l’inefficacia di un’intera catena organizzativa.
Un deposito non diventa irregolare quando viene aperto dagli ispettori.
Lo diventa quando l’impresa perde progressivamente la capacità di sapere che cosa vi è conservato, da dove proviene, in quali condizioni si trova e se può ancora essere utilizzato.
Quando si ferma una cucina, non si ferma soltanto la preparazione dei pasti
Due cucine e un deposito alimentare sono stati sospesi per gravi carenze igienico-sanitarie e strutturali.
Per un albergo, la sospensione della cucina produce un effetto molto più ampio rispetto al singolo reparto.
La struttura può continuare ad avere camere disponibili.
Può avere ospiti già presenti.
Può aver venduto pacchetti comprensivi di colazione, pranzo o cena.
Può aver assunto impegni con gruppi scolastici, agenzie o operatori turistici.
Quando la cucina viene fermata, l’albergo deve trovare immediatamente soluzioni alternative.
Può essere necessario:
- sospendere la somministrazione;
- acquistare pasti da fornitori esterni;
- modificare i servizi promessi;
- rimborsare parte del soggiorno;
- riorganizzare il personale;
- gestire reclami;
- trasferire gli ospiti;
- rinunciare a nuove prenotazioni;
- sostenere costi straordinari;
- intervenire urgentemente sui locali.
La criticità igienico-sanitaria diventa quindi anche una criticità commerciale e contrattuale.
Il cliente non ha acquistato soltanto una camera.
Ha acquistato un’esperienza composta da più servizi.
Se una parte essenziale viene meno, l’intero rapporto con l’ospite può essere compromesso.
Questo è il motivo per cui la direzione non può limitarsi a pensare:
“La cucina è responsabilità del cuoco.”
La cucina è responsabilità operativa del reparto, ma la continuità e l’affidabilità del servizio appartengono all’intera impresa.
L’acqua può apparire limpida e risultare comunque non idonea
Tra le violazioni rilevate figurava anche l’utilizzo di acqua con parametri microbiologici non conformi e non idonea al consumo umano.
L’acqua rappresenta uno dei rischi più difficili da percepire attraverso la semplice osservazione.
Può apparire trasparente.
Può non avere odori particolari.
Può uscire normalmente dai rubinetti.
Eppure, i risultati delle analisi possono evidenziare una condizione incompatibile con l’utilizzo previsto.
In una struttura alberghiera, l’acqua viene utilizzata in moltissimi processi:
- consumo diretto;
- preparazione degli alimenti;
- lavaggio di stoviglie;
- pulizia;
- docce;
- servizi igienici;
- produzione di ghiaccio;
- impianti;
- piscine;
- eventuali sistemi termici.
Una non conformità può quindi propagarsi in più aree dell’attività.
La gestione non può dipendere soltanto dalla percezione sensoriale.
Deve comprendere:
- campionamenti;
- analisi;
- manutenzione degli impianti;
- pulizia dei serbatoi;
- controllo delle reti;
- lettura dei rapporti;
- gestione delle anomalie;
- interventi correttivi;
- eventuali limitazioni d’uso;
- verifica dell’efficacia degli interventi.
Il rapporto di laboratorio non deve essere semplicemente archiviato.
Deve essere letto, interpretato e collegato alle decisioni operative.
Un risultato non conforme che non produce un intervento è un documento esistente ma privo di funzione.
La piscina non è un accessorio: è un impianto che richiede un sistema di prevenzione
Durante lo stesso intervento è stata sospesa una piscina perché priva del manuale per la prevenzione della legionellosi.
Per molti ospiti, la piscina rappresenta un servizio aggiuntivo.
Per l’impresa è invece un ambiente che richiede gestione tecnica, controlli e misure di prevenzione.
La questione della legionellosi non riguarda soltanto la presenza di acqua visibile nella vasca. Riguarda più in generale gli impianti idrici, i ristagni, le temperature, le docce, i circuiti, la manutenzione e le condizioni che possono favorire la proliferazione batterica.
Un piano di prevenzione dovrebbe aiutare la struttura a individuare:
- caratteristiche dell’impianto;
- punti critici;
- responsabilità;
- controlli programmati;
- temperature;
- pulizie;
- trattamenti;
- manutenzioni;
- campionamenti;
- registrazioni;
- azioni da adottare in caso di anomalia.
La mancanza del manuale non deve essere letta come l’assenza di un fascicolo qualsiasi.
Indica che potrebbe non essere stato formalizzato un sistema capace di ricostruire il rischio, governarlo e dimostrare le attività svolte.
Anche quando singoli interventi vengono effettuati, senza un piano complessivo può essere difficile stabilire:
- chi li ha ordinati;
- perché sono stati eseguiti;
- quale risultato hanno prodotto;
- quando devono essere ripetuti;
- quali criticità sono ancora presenti.
La piscina può quindi apparire pulita e funzionante, ma non essere accompagnata da una gestione documentata e verificabile del rischio.
Il controllo non valuta soltanto ciò che l’ospite vede.
Valuta ciò che l’organizzazione ha predisposto per proteggere l’ospite da ciò che non può vedere.
Ospitare studenti aumenta il livello di attenzione richiesto
Le strutture controllate ospitavano studenti in viaggio d’istruzione.
La presenza di gruppi numerosi rende l’organizzazione ancora più delicata.
In pochi giorni possono arrivare decine o centinaia di persone.
Le cucine lavorano a pieno ritmo.
I depositi ruotano grandi quantità di merce.
Le camere vengono utilizzate intensamente.
Le docce e gli impianti idrici subiscono carichi elevati.
La piscina può essere frequentata da molti ospiti nello stesso momento.
Le operazioni di pulizia devono rispettare tempi molto stretti.
Il personale è sottoposto a maggiore pressione.
Quando il carico operativo cresce, anche le criticità già presenti possono diventare più evidenti.
Un deposito non organizzato si riempie rapidamente.
Una procedura poco chiara viene applicata in modo ancora più discontinuo.
Una manutenzione rinviata può diventare urgente.
Una carenza nel coordinamento genera errori ripetuti.
La struttura dovrebbe quindi verificare la propria capacità prima di accettare gruppi numerosi.
Non soltanto quante camere siano disponibili, ma se l’intero sistema sia in grado di sostenere quel volume:
- capacità della cucina;
- disponibilità del personale;
- gestione delle scorte;
- flussi degli ospiti;
- pulizie;
- emergenze;
- manutenzioni;
- qualità dell’acqua;
- utilizzo degli spazi comuni;
- gestione della piscina.
Vendere tutte le camere non significa automaticamente essere pronti a gestirle tutte nello stesso momento.
Il titolo autorizzativo deve seguire ciò che la struttura svolge realmente
Tra le contestazioni più ricorrenti figurava anche la gestione difforme del titolo autorizzativo.
Questo elemento richiama un problema già visto in molte attività: l’impresa cambia, ma i documenti rimangono legati alla configurazione originaria.
Un albergo può introdurre nel tempo:
- nuovi servizi;
- modifiche ai locali;
- ampliamenti;
- utilizzi diversi di alcune aree;
- nuove modalità di ristorazione;
- apertura della piscina;
- trasformazione dei depositi;
- ospitalità di gruppi;
- collaborazioni con soggetti esterni.
Ciascun cambiamento dovrebbe essere confrontato con il titolo posseduto e con le condizioni dichiarate.
La domanda non è soltanto:
“Il servizio funziona?”
La domanda è:
“Il servizio è coerente con ciò che la struttura è autorizzata a svolgere?”
Una piscina riattivata dopo anni può richiedere aggiornamenti.
Un locale trasformato in deposito deve essere verificato.
Una cucina ampliata deve mantenere i requisiti.
Una nuova formula di somministrazione può incidere sull’organizzazione.
Se il titolo descrive una struttura e l’attività reale ne rappresenta un’altra, il controllo farà emergere questa distanza.
Molti fornitori non significano necessariamente molto controllo
Una struttura alberghiera può affidare all’esterno numerose funzioni:
- pulizie;
- disinfestazione;
- manutenzione;
- analisi dell’acqua;
- gestione della piscina;
- sicurezza;
- formazione;
- lavanderia;
- smaltimento rifiuti;
- manutenzione degli impianti;
- consulenza alimentare.
Ogni fornitore può essere competente nel proprio settore.
Il rischio nasce quando l’impresa considera l’affidamento come la conclusione del problema.
Il contratto esiste.
La fattura arriva.
Il fornitore effettua alcune visite.
Di conseguenza, la direzione ritiene l’area presidiata.
Ma chi controlla:
- che le visite siano state realmente effettuate;
- che i rapporti siano stati consegnati;
- che le criticità siano state comprese;
- che gli interventi richiesti siano stati completati;
- che le scadenze siano rispettate;
- che i diversi fornitori comunichino tra loro;
- che la documentazione sia disponibile;
- che l’attività reale non sia cambiata?
La delega operativa non elimina la responsabilità di governo.
Un tecnico può analizzare l’acqua.
Ma qualcuno deve leggere il risultato.
Una ditta può trattare la piscina.
Ma qualcuno deve verificare la registrazione.
Il manutentore può segnalare un problema.
Ma qualcuno deve decidere l’intervento.
Il consulente può preparare il manuale.
Ma qualcuno deve assicurarsi che venga applicato.
Il vero punto debole non è sempre la mancanza di competenze.
Spesso è l’assenza di coordinamento.
Il valore di un milione di euro non ha impedito la sospensione
Le attività interessate dai provvedimenti avevano un valore complessivo stimato in circa un milione di euro.
Questo dato mostra una realtà importante.
Il valore dell’immobile, degli impianti o dell’avviamento non protegge automaticamente l’impresa dalle conseguenze di una gestione non conforme.
Una struttura può aver sostenuto investimenti rilevanti:
- acquisto o ristrutturazione dell’immobile;
- arredamento;
- cucine professionali;
- impianti;
- piscina;
- sistemi informatici;
- promozione;
- personale;
- accordi commerciali.
Ma il patrimonio materiale produce valore soltanto se l’attività può continuare a operare.
Quando una cucina viene sospesa, una piscina viene fermata o un albergo viene chiuso, il capitale rimane fisicamente presente ma smette temporaneamente di generare reddito.
Il costo del controllo non coincide quindi con la sanzione.
Comprende:
- servizi interrotti;
- prenotazioni cancellate;
- rimborsi;
- lavori urgenti;
- consulenze;
- verifiche;
- mancati incassi;
- personale inattivo;
- danno reputazionale;
- rapporti commerciali compromessi.
Una criticità che avrebbe richiesto un intervento programmato può trasformarsi, dopo il provvedimento, in un’urgenza da affrontare a qualsiasi costo.
Le criticità non erano tutte nascoste
Alcuni rischi richiedono analisi tecniche.
I parametri microbiologici dell’acqua, per esempio, non possono essere valutati semplicemente osservando il rubinetto.
Altre criticità, però, sono direttamente verificabili.
Un alimento privo di tracciabilità può essere individuato.
Un deposito sporco o strutturalmente inadeguato può essere osservato.
L’assenza di un manuale può essere controllata.
La mancata registrazione di interventi può essere rilevata.
La difformità tra attività svolta e titolo autorizzativo può essere confrontata.
Una verifica interna completa avrebbe potuto distinguere:
- ciò che era immediatamente visibile;
- ciò che richiedeva documentazione;
- ciò che necessitava di analisi tecnica;
- ciò che dipendeva dal coordinamento tra più soggetti.
Il problema non consiste nel pretendere che il titolare possieda ogni competenza specialistica.
Consiste nel costruire un sistema capace di chiamare la competenza giusta, raccogliere il risultato e trasformarlo in una decisione.
Le domande che avrebbero dovuto essere poste prima dell’arrivo degli studenti
Prima di accogliere gruppi numerosi, la direzione avrebbe dovuto verificare l’intera struttura come un unico sistema.
Le cucine rispettano le condizioni igienico-sanitarie?
I depositi sono ordinati e strutturalmente idonei?
Ogni alimento è tracciabile?
Le scadenze vengono controllate?
L’acqua è stata analizzata?
Chi legge i risultati?
Che cosa accade se un parametro risulta non conforme?
La piscina dispone di un piano aggiornato per la prevenzione della legionellosi?
Le attività di manutenzione sono registrate?
Le docce e gli impianti vengono controllati?
I servizi realmente offerti corrispondono ai titoli posseduti?
I fornitori hanno completato gli interventi previsti?
Chi coordina cucina, manutenzione, piscina, pulizie e sicurezza?
Le criticità segnalate vengono chiuse o soltanto archiviate?
La struttura è davvero in grado di sostenere il numero di ospiti prenotato?
Queste domande non avrebbero garantito automaticamente che ogni successiva verifica si concludesse senza contestazioni.
Avrebbero però potuto far emergere numerosi elementi poi rilevati dai NAS: alimenti non tracciati, carenze strutturali e igieniche, difformità organizzative, problemi dell’acqua e mancanza del manuale di prevenzione della legionellosi.
L’impresa avrebbe potuto intervenire prima.
Sospendere autonomamente un servizio.
Programmare una manutenzione.
Eliminare merce non conforme.
Aggiornare il piano.
Ripetere le analisi.
Verificare i titoli.
Rinunciare temporaneamente a determinate prenotazioni.
Avrebbe potuto scegliere come affrontare il problema, invece di ricevere la decisione quando gli ospiti erano già presenti o attesi.
Il controllo non ha trovato tanti problemi separati. Ha trovato l’assenza di una regia
Cucina, deposito, acqua, piscina, autorizzazioni e organizzazione possono sembrare aree differenti.
In realtà, appartengono alla stessa impresa.
Il cliente non distingue chi gestisce ciascun reparto.
Si affida alla struttura.
La direzione, quindi, non può limitarsi a distribuire compiti.
Deve assicurarsi che i compiti siano svolti, documentati, coordinati e verificati.
Il controllo non ha prodotto gli alimenti non tracciati.
Non ha creato le carenze strutturali.
Non ha modificato i parametri dell’acqua.
Non ha eliminato il manuale della piscina.
Non ha reso difforme il titolo autorizzativo.
Ha semplicemente osservato l’intero sistema nello stesso momento.
Ed è proprio questo che spesso manca nella gestione ordinaria: qualcuno che guardi contemporaneamente tutte le aree e si domandi se, messe insieme, raccontino davvero una struttura pronta.
Un albergo non è conforme perché ogni reparto possiede qualche documento. È più solido quando esiste una regia capace di verificare che documenti, impianti, persone e attività funzionino come un unico sistema.
La piscina non è un servizio separato.
La cucina non è un problema del cuoco.
L’acqua non è soltanto compito del manutentore.
Il deposito non appartiene esclusivamente al magazziniere.
Tutto entra nell’esperienza dell’ospite e nella responsabilità organizzativa dell’impresa.
Prima di riempire le camere, bisogna verificare che l’intera struttura sia pronta ad accogliere davvero.
