di Enrico Bombelli
Il paradosso delle aziende che cercano competenze senza conoscere quelle che già possiedono
Mi capita spesso, osservando le dinamiche del mondo del lavoro, di domandarmi quanto le aziende conoscano realmente le persone che lavorano al loro interno e, soprattutto, quanto siano consapevoli del patrimonio di esperienze, capacità e competenze professionali di cui dispongono senza necessariamente saperlo.
La domanda potrebbe sembrare banale, soprattutto in un’epoca nella quale si parla continuamente di gestione delle risorse umane, valorizzazione dei talenti, sviluppo delle competenze e organizzazione del capitale umano. Eppure, se ci fermassimo a osservare come funzionano concretamente molte realtà aziendali, probabilmente scopriremmo che la conoscenza di un lavoratore si ferma spesso alla mansione che gli è stata assegnata, al suo comportamento quotidiano e, nella migliore delle ipotesi, ai risultati che produce nell’attività per la quale è stato assunto.
Raramente ci si domanda quale sia stato il suo percorso precedente, quali responsabilità abbia ricoperto, quali situazioni abbia affrontato e quali competenze abbia sviluppato nel corso della propria vita professionale. Come se l’ingresso in una nuova organizzazione rappresentasse una sorta di azzeramento delle esperienze precedenti, con la conseguenza che una persona finisce per essere identificata esclusivamente attraverso il ruolo che occupa in quel preciso momento.
Eppure, proprio mentre questa persona svolge silenziosamente la propria attività, la stessa azienda potrebbe essere impegnata nella ricerca di figure professionali esterne, investendo risorse economiche, tempo e organizzazione per individuare competenze che, almeno in parte, potrebbero già essere presenti al proprio interno.
Quando l’esperienza modifica il rapporto con la carriera e con le ambizioni personali
Credo che per comprendere questo fenomeno sia necessario considerare un aspetto che raramente entra nelle valutazioni organizzative: il rapporto tra esperienza professionale, maturità personale e desiderio di affermazione.
Quando si è giovani e si entra nel mondo del lavoro, è naturale cercare opportunità di crescita, mettersi alla prova, dimostrare le proprie capacità e costruire progressivamente un percorso professionale. Si cerca di ottenere fiducia, riconoscimenti, responsabilità e, naturalmente, anche migliori condizioni economiche. Tutto questo rappresenta una componente assolutamente legittima dell’ambizione individuale.
Con il trascorrere degli anni, però, questo rapporto può cambiare profondamente, soprattutto per quelle persone che hanno già avuto occasione di attraversare esperienze differenti, ricoprire incarichi di responsabilità, coordinare collaboratori, gestire attività complesse o confrontarsi con situazioni nelle quali una decisione sbagliata poteva produrre conseguenze concrete.
A un certo punto si può arrivare a comprendere che non tutte le opportunità professionali meritano necessariamente di essere inseguite e che non ogni avanzamento gerarchico rappresenta un miglioramento della propria condizione personale. Si impara anche a distinguere tra il prestigio formale di un incarico e le responsabilità effettive che quell’incarico comporta.
Questa consapevolezza può portare alcuni professionisti a mantenere un profilo più riservato, evitando di partecipare continuamente a quelle competizioni interne nelle quali, talvolta, sembra contare maggiormente la capacità di costruire relazioni funzionali alla propria promozione rispetto alla preparazione professionale necessaria per assumere determinate responsabilità.
Il problema nasce quando questa scelta di comportamento viene interpretata dall’organizzazione come mancanza di ambizione, scarsa predisposizione alla leadership o assenza di competenze manageriali.
Potrebbe invece trattarsi di persone che hanno già vissuto quelle esperienze e che, proprio per questo, non sentono più la necessità di dimostrarle continuamente.
Il rischio di confondere la capacità di promuoversi con quella di gestire
Nel mondo aziendale esiste una differenza che considero fondamentale e che, purtroppo, non sempre viene adeguatamente riconosciuta: saper presentare le proprie capacità non equivale necessariamente a possederle, così come non essere particolarmente interessati a promuovere la propria immagine non significa esserne privi.
Ho conosciuto professionisti estremamente abili nel rappresentare le proprie competenze, nel partecipare alle riunioni, nel costruire presentazioni convincenti e nel proporre soluzioni apparentemente impeccabili, che però incontravano notevoli difficoltà quando quelle stesse soluzioni dovevano essere applicate alla realtà operativa.
Allo stesso modo, ho incontrato persone poco inclini all’autopromozione che possedevano una conoscenza straordinaria dei processi organizzativi, delle dinamiche del personale e delle difficoltà concrete che si manifestano quotidianamente all’interno di un’azienda.
Naturalmente, sarebbe sbagliato sostenere che chi possiede buone capacità comunicative sia necessariamente meno competente, perché la comunicazione rappresenta essa stessa una capacità importante, soprattutto quando si ricoprono incarichi di coordinamento o direzione. Il problema emerge quando la visibilità diventa il principale criterio di valutazione e finisce per prevalere sulle competenze effettivamente dimostrabili.
In questo modo si rischia di costruire un sistema nel quale chi sa promuovere maggiormente la propria immagine viene automaticamente percepito come più preparato, mentre chi preferisce concentrarsi sul proprio lavoro rimane ai margini delle opportunità di crescita.
Non è soltanto una questione di equità professionale, ma soprattutto di efficacia organizzativa, perché assegnare una responsabilità alla persona che riesce a comunicarla meglio non garantisce affatto che sia quella maggiormente preparata per esercitarla.
L’organigramma aziendale racconta i ruoli, non necessariamente le competenze
Un organigramma rappresenta la distribuzione formale delle responsabilità, delle funzioni e dei rapporti gerarchici all’interno di un’organizzazione, ma non può essere considerato una fotografia completa del patrimonio professionale disponibile.
Prendiamo, ad esempio, un lavoratore che oggi svolge una mansione prevalentemente operativa. Potrebbe trattarsi di una persona che in passato ha diretto una piccola impresa, coordinato numerosi collaboratori, gestito rapporti commerciali, organizzato servizi complessi oppure ricoperto ruoli di responsabilità in settori completamente differenti.
Per ragioni personali, familiari, economiche o semplicemente per una diversa valutazione delle proprie priorità, quella persona potrebbe aver scelto successivamente un’attività meno impegnativa sul piano gestionale.
Questa scelta, però, non cancella automaticamente le competenze maturate negli anni precedenti.
Non cancella l’esperienza nella gestione dei collaboratori, la capacità di affrontare situazioni critiche, la conoscenza dei processi organizzativi o l’attitudine ad assumere decisioni.
Eppure, se l’azienda non possiede strumenti adeguati per conoscere e aggiornare il profilo professionale dei propri dipendenti, tutte queste capacità rischiano di rimanere completamente invisibili.
A quel punto si verifica una situazione piuttosto singolare: l’organizzazione dispone di una risorsa professionale potenzialmente importante, ma continua a considerarla esclusivamente attraverso la mansione che le ha affidato, mentre potrebbe essere impegnata nella ricerca esterna di qualcuno con caratteristiche analoghe.
Il capitale umano inutilizzato rappresenta anche un costo economico
Vorrei soffermarmi su un aspetto che dovrebbe interessare particolarmente gli imprenditori e i dirigenti, perché la mancata valorizzazione delle competenze interne non riguarda soltanto il rapporto tra azienda e lavoratore, ma può produrre conseguenze economiche e organizzative.
Ogni volta che un’impresa decide di ricercare all’esterno una figura professionale deve affrontare un processo che richiede tempo, risorse e capacità di valutazione. Occorre individuare i candidati, analizzare i profili, organizzare colloqui, verificare le competenze e successivamente accompagnare la persona selezionata nella conoscenza dell’organizzazione.
Non sempre l’inserimento produce i risultati attesi, soprattutto quando il ruolo richiede una conoscenza approfondita delle dinamiche operative, dei rapporti interni e delle caratteristiche del settore nel quale l’azienda opera.
Una risorsa interna potrebbe invece possedere già parte di queste conoscenze, oltre a un’esperienza professionale precedente che non è mai stata realmente presa in considerazione.
Naturalmente, questo non significa che la selezione interna sia sempre preferibile a quella esterna. In molti casi l’ingresso di nuove professionalità rappresenta un elemento indispensabile per innovare, introdurre competenze mancanti e superare abitudini organizzative consolidate.
Ma proprio per questo la scelta dovrebbe nascere da una valutazione comparativa delle competenze realmente disponibili, non dalla semplice supposizione che quelle necessarie debbano necessariamente essere cercate altrove.
Un’impresa che non conosce adeguatamente le capacità dei propri dipendenti rischia infatti di sostenere costi per acquisire professionalità che avrebbe potuto almeno valutare al proprio interno, magari attraverso percorsi di aggiornamento, affiancamento o riqualificazione.
La responsabilità del management nella conoscenza delle persone
Quando parliamo di gestione delle risorse umane, tendiamo spesso a concentrarci sugli strumenti amministrativi, sulla pianificazione degli organici, sulla formazione obbligatoria e sui sistemi di valutazione delle prestazioni.
Sono tutti elementi necessari, ma ritengo che una gestione moderna del personale debba andare oltre questi aspetti e sviluppare una conoscenza molto più approfondita delle persone che compongono l’organizzazione.
Un responsabile dovrebbe essere in grado di conoscere non soltanto ciò che un collaboratore fa oggi, ma anche ciò che ha imparato a fare nel corso della propria carriera, quali esperienze considera maggiormente significative e quali responsabilità sarebbe eventualmente disponibile ad assumere.
Questo richiede certamente strumenti strutturati, ma anche una cultura organizzativa differente, nella quale il dialogo con il lavoratore non avvenga soltanto quando emerge una criticità o quando si rende necessario valutare una prestazione.
Mi domando quante aziende abbiano mai organizzato, ad esempio, una ricognizione approfondita delle esperienze precedenti del proprio personale, chiedendo ai dipendenti di aggiornare periodicamente il proprio profilo professionale anche rispetto a competenze non direttamente collegate alla mansione ricoperta.
E mi domando, soprattutto, quante decisioni relative alla ricerca di nuovi responsabili o coordinatori vengano assunte dopo avere realmente verificato se tra i collaboratori già presenti esistano persone con caratteristiche adeguate.
Perché conoscere un lavoratore da molti anni non significa necessariamente conoscerne tutta la storia professionale.
Una proposta concreta: costruire la mappa delle competenze realmente disponibili
A mio avviso, una possibile risposta dovrebbe essere rappresentata dalla costruzione di un sistema permanente di mappatura delle competenze interne, accessibile e aggiornabile, nel quale ogni lavoratore possa rappresentare il proprio percorso professionale nella sua interezza.
Non penso a un semplice archivio di curriculum, destinato a essere consultato soltanto al momento dell’assunzione, ma a uno strumento organizzativo capace di distinguere le competenze documentate, quelle maturate attraverso l’esperienza, le capacità trasversali e la disponibilità individuale ad affrontare eventuali nuove responsabilità.
Un sistema del genere dovrebbe prevedere anche momenti di confronto e verifica, perché sarebbe ingenuo pensare che una competenza dichiarata corrisponda automaticamente a una capacità ancora attuale e concretamente utilizzabile.
L’esperienza deve essere valutata, aggiornata e, quando necessario, integrata attraverso percorsi formativi. Ma per poterla valutare occorre prima sapere che esiste.
Questa impostazione avrebbe anche un altro vantaggio, perché permetterebbe di distinguere chi desidera realmente intraprendere un nuovo percorso professionale da chi, pur possedendo determinate capacità, preferisce mantenere il proprio ruolo attuale.
La valorizzazione delle competenze non deve trasformarsi nell’obbligo di fare carriera, così come la scelta di non cercare una promozione non dovrebbe diventare un motivo per escludere una persona da eventuali opportunità future.
L’obiettivo dovrebbe essere quello di costruire organizzazioni nelle quali le responsabilità vengano attribuite sulla base di competenze verificabili, attitudini e disponibilità, evitando che la capacità di autopromozione rappresenti un vantaggio sproporzionato rispetto alla preparazione effettiva.
Le aziende dovrebbero imparare a riconoscere anche chi non cerca continuamente di emergere
Arrivato a questo punto della riflessione, credo sia necessario affrontare un ultimo aspetto, forse quello più delicato.
Esistono persone che, dopo avere attraversato esperienze professionali importanti, scelgono consapevolmente di non partecipare più a determinate dinamiche di competizione interna. Non perché abbiano rinunciato a crescere o perché considerino concluso il proprio percorso, ma perché hanno acquisito una diversa percezione del rapporto tra lavoro, responsabilità e realizzazione personale.
Sono persone che potrebbero avere ancora molto da offrire a un’organizzazione, ma che difficilmente si metteranno a sgomitare per ottenere attenzione, cercando continuamente occasioni per dimostrare quanto valgono.
Questo atteggiamento può rappresentare una scelta di maturità, ma non dovrebbe essere idealizzato: non tutti coloro che mantengono un profilo basso possiedono necessariamente competenze superiori, così come non tutti quelli che cercano visibilità sono mossi da ambizioni superficiali.
La differenza dovrebbe farla la capacità dell’azienda di valutare le persone per ciò che sanno effettivamente fare, indipendentemente dalla loro propensione a raccontarlo.
Credo che questa sia una delle sfide più interessanti per chi oggi si occupa di organizzazione aziendale, soprattutto in un mercato del lavoro nel quale molte imprese lamentano difficoltà nel reperire figure qualificate e competenze adeguate.
Prima di attribuire esclusivamente al mercato esterno la responsabilità di questa carenza, sarebbe utile domandarsi se una parte delle competenze ricercate non sia già presente nelle organizzazioni, ma semplicemente non venga individuata.
La domanda che vorrei lasciare agli imprenditori e ai dirigenti
Non credo che la soluzione consista nel promuovere automaticamente chi possiede maggiore anzianità, né nel considerare le esperienze precedenti come una garanzia assoluta di capacità manageriale. Sarebbe soltanto un modo diverso di commettere lo stesso errore, sostituendo alla valutazione delle competenze un altro criterio altrettanto insufficiente.
Credo invece che sia necessario ripensare il modo nel quale le aziende osservano, ascoltano e valutano le persone.
Un’organizzazione dovrebbe conoscere il patrimonio professionale di cui dispone almeno quanto conosce i propri impianti, le proprie attrezzature, i propri processi produttivi e le proprie risorse finanziarie.
Perché un macchinario inutilizzato viene normalmente individuato come un investimento da recuperare, mentre una competenza inutilizzata può rimanere nascosta per anni senza che nessuno si renda conto del suo potenziale.
E forse è proprio questa la contraddizione sulla quale dovremmo riflettere.
Continuiamo a parlare di capitale umano come di una delle principali risorse strategiche delle imprese, ma non sempre investiamo altrettanta attenzione nel conoscerlo veramente.
Vorrei allora concludere con una domanda rivolta soprattutto a chi ricopre incarichi di direzione e gestione del personale: quando cercate una nuova figura professionale, siete davvero certi di avere prima verificato quali competenze siano già presenti tra le persone che lavorano con voi?
Perché potrebbe accadere che il professionista che state cercando da mesi sia già presente nella vostra organizzazione, magari in una posizione completamente diversa da quella per la quale lo riterreste adatto.
E potrebbe anche accadere che non si sia mai proposto semplicemente perché, dopo tanti anni di esperienza, ha imparato che non sempre è necessario sgomitare per dimostrare il proprio valore.
Il problema, in quel caso, non sarebbe la sua mancanza di ambizione, ma la vostra incapacità di riconoscere una risorsa che avete già a disposizione.
Enrico Bombelli
