Sapere dove una decisione potrebbe entrare in difficoltà è certamente meglio che scoprirlo soltanto quando il problema si è già manifestato, ma non è ancora sufficiente. Possiamo costruire scenari, individuare rischi, ascoltare obiezioni e mettere sotto pressione una proposta prima di applicarla, ma tutto questo avrebbe un valore limitato se poi costruissimo comunque una decisione rigida, incapace di modificarsi quando la realtà comincia a restituirci informazioni diverse da quelle che avevamo previsto. È qui che, secondo me, dobbiamo compiere un altro passaggio importante: smettere di pensare che decidere significhi definire una volta per tutte ciò che dovrà accadere e iniziare a considerare la capacità di correggere una scelta come parte della scelta stessa.
Non sto parlando di governare cambiando continuamente direzione o di costruire sistemi nei quali ogni decisione possa essere rimessa in discussione appena qualcuno protesta. Sarebbe impossibile amministrare un’impresa, un territorio o una comunità in questo modo. Una decisione deve avere una direzione e chi la assume deve anche avere la responsabilità di sostenerla. Ma una cosa è essere determinati sull’obiettivo, un’altra è trasformare lo strumento scelto per raggiungerlo in qualcosa di intoccabile. È una distinzione che considero fondamentale, perché troppo spesso confondiamo la coerenza con l’immobilità.
Se il mio obiettivo è migliorare una condizione di lavoro e lo strumento che ho scelto non produce quel risultato, continuare a difendere lo strumento non significa essere coerente. Significa avere spostato la fedeltà dall’obiettivo alla decisione che avevo preso. Se voglio migliorare la sicurezza di un territorio e scopro che il modello adottato sta semplicemente spostando il problema senza ridurlo, non posso considerare un tradimento della mia posizione il fatto di modificarlo. Se una misura costruita per aiutare un’attività economica produce nel tempo comportamenti che ne riducono l’efficacia, correggerla non significa negare la bontà dell’intenzione iniziale. Significa prendere sul serio il risultato.
È una cosa apparentemente semplice, ma nella pratica incontra un ostacolo enorme: noi leghiamo spesso la nostra identità alle decisioni che prendiamo. Più una proposta viene esposta pubblicamente, difesa, presentata come corretta e magari attaccata dagli altri, più diventa difficile modificarla. A quel punto correggere uno strumento viene percepito come ammettere che gli avversari avevano ragione. E così una scelta che inizialmente era soltanto uno strumento diventa una posizione da difendere.
È uno dei meccanismi che considero più pericolosi, non soltanto nella politica. Succede nelle aziende, nei sindacati, nelle associazioni e perfino nei rapporti personali. Abbiamo investito tempo, credibilità e forse anche orgoglio in una determinata soluzione e iniziamo a leggere qualsiasi informazione successiva attraverso il bisogno di dimostrare che avevamo ragione. Un dato positivo viene immediatamente utilizzato come conferma. Un problema viene spiegato come eccezione, cattiva applicazione, responsabilità di qualcun altro o evento imprevedibile. Più passa il tempo, più diventa difficile tornare indietro perché a quel punto non stiamo più difendendo soltanto una decisione, stiamo difendendo il giudizio che abbiamo dato di noi stessi quando l’abbiamo presa.
Io penso che una cultura seria della responsabilità debba spezzare proprio questo meccanismo. Una decisione non dovrebbe essere giudicata dalla capacità di chi l’ha presa di difenderla indefinitamente. Dovrebbe essere giudicata dalla capacità di chi l’ha presa di capire quando sta funzionando, quando deve essere modificata e quando, eventualmente, deve essere abbandonata. Questa per me non è debolezza. È probabilmente una delle forme più difficili di responsabilità, perché richiede di mettere il risultato davanti all’orgoglio.
Per riuscirci, però, non basta aspettare che qualcuno ci dica che le cose stanno andando male. Dobbiamo decidere prima cosa osserveremo per capire se stanno andando bene. È qui che la progettazione cambia davvero. Quando introduco una scelta importante dovrei sapere quale risultato mi aspetto, in quanto tempo è ragionevole aspettarselo, quali segnali mi direbbero che sto andando nella direzione corretta e quali, invece, dovrebbero costringermi a fermarmi e verificare.
Se non definiamo queste condizioni prima, rischiamo di interpretare qualsiasi risultato successivo secondo la convenienza del momento. Se qualcosa migliora possiamo dire che la misura funziona. Se peggiora possiamo sostenere che serve più tempo. Se dopo altro tempo continua a non funzionare possiamo spiegare che senza quella misura sarebbe andata ancora peggio. In questo modo una decisione diventa praticamente impossibile da verificare, perché qualsiasi risultato può essere utilizzato per confermarla.
Non è un problema teorico. È un modo molto diffuso di affrontare le scelte. E proprio per questo penso che dovremmo abituarci a essere molto più chiari fin dall’inizio. Se sostengo che un intervento servirà a ottenere un determinato risultato, devo essere disposto a dire anche come capiremo se quel risultato si sta realmente verificando. Non necessariamente attraverso un solo numero, perché molte questioni non possono essere ridotte a un indicatore, ma attraverso elementi sufficientemente concreti da impedirci di riscrivere continuamente il significato del successo.
C’è una differenza enorme tra osservare la realtà e cercare nella realtà soltanto ciò che conferma quello che avevamo già deciso. È la stessa differenza che abbiamo incontrato quando parlavamo di simulazione. Ma qui diventa ancora più importante, perché non stiamo più immaginando scenari. La decisione è stata presa e le conseguenze hanno iniziato a prodursi. A quel punto le informazioni che arrivano non sono più ipotesi. Sono segnali che dobbiamo avere il coraggio di leggere.
Anche in questo caso bisogna evitare l’eccesso opposto. Non possiamo modificare una politica, un’organizzazione o un progetto ogni volta che compare un dato negativo. Alcuni cambiamenti richiedono tempo. Alcuni effetti iniziali possono perfino essere peggiori prima che il sistema trovi un nuovo equilibrio. Un investimento può produrre costi prima dei benefici, una riorganizzazione può creare difficoltà nella fase iniziale, una nuova procedura può richiedere un periodo di apprendimento. Se reagissimo immediatamente a ogni variazione rischieremmo di non permettere mai a nessuna scelta di dimostrare ciò che può produrre.
Per questo è importante distinguere tra rumore e segnale. Una difficoltà occasionale non è necessariamente la prova che il modello sia sbagliato. Ma se lo stesso problema si ripete, se emerge in più punti, se cresce nel tempo oppure se produce esattamente uno degli effetti che avevamo già individuato come rischio nella fase precedente, allora ignorarlo diventa molto più difficile da giustificare. È anche questa la ragione per cui simulare prima serve: non soltanto per scegliere meglio, ma perché ci permette di riconoscere più rapidamente, dopo la decisione, ciò che avevamo già considerato possibile.
Una scelta costruita bene dovrebbe quindi avere, per quanto possibile, una propria capacità di verifica. Non significa trasformare ogni attività umana in una tabella di indicatori. Significa sapere quale domanda dovremo farci dopo. Abbiamo ottenuto il risultato che volevamo? A quale costo? Chi ne ha beneficiato? Chi ha sostenuto conseguenze che non avevamo considerato? Il problema è stato risolto oppure semplicemente spostato? Il sistema è diventato più solido oppure dipende ancora da un sostegno straordinario? E soprattutto, se la decisione ha funzionato, è in grado di continuare a funzionare oppure abbiamo ottenuto un risultato che non riusciremo a sostenere nel tempo?
Quest’ultima domanda è particolarmente importante, perché anche una soluzione efficace può diventare fragile se dipende da condizioni eccezionali. Possiamo finanziare un servizio per un periodo limitato e ottenere risultati eccellenti, ma se sappiamo già che le risorse termineranno dobbiamo chiederci cosa accadrà dopo. Possiamo sostenere un settore con una misura straordinaria, ma il vero risultato non è averlo mantenuto in vita per qualche mese; è capire se quel tempo è stato utilizzato per costruire condizioni che gli permettano di reggersi successivamente. Possiamo risolvere un’emergenza organizzativa chiedendo uno sforzo straordinario alle persone, ma se lo straordinario diventa la normalità abbiamo semplicemente trasferito il problema nel futuro.
È qui che entra, secondo me, un’altra distinzione necessaria: quella tra soluzione e compensazione. Molte volte non risolviamo realmente un problema; ne compensiamo temporaneamente gli effetti. Può essere necessario farlo. In una situazione di emergenza è spesso esattamente ciò che serve. Ma dobbiamo sapere quale delle due cose stiamo facendo. Se una famiglia non riesce a sostenere una difficoltà immediata può essere indispensabile aiutarla. Se un’impresa attraversa una crisi eccezionale può essere necessario sostenerla. Se un servizio essenziale rischia di interrompersi può essere corretto intervenire immediatamente. Il problema nasce quando una misura pensata per guadagnare tempo viene trasformata, quasi senza accorgercene, nella soluzione permanente.
Anche questo è un effetto della mancanza di verifica. Un intervento temporaneo funziona, quindi viene rinnovato. Poi viene rinnovato ancora. Dopo qualche anno nessuno ricorda più quale fosse la condizione che avrebbe dovuto determinarne la conclusione. Nel frattempo persone, organizzazioni e interessi si sono adattati alla sua esistenza e eliminarlo diventa molto più difficile di quanto sarebbe stato all’inizio. Una decisione nata per affrontare una situazione può finire così per creare una nuova dipendenza dal sistema che aveva costruito.
Per evitarlo serve qualcosa che considero molto semplice nel principio e molto difficile nella pratica: decidere anche quando e perché dovremo riesaminare una scelta. Non aspettare che arrivi una crisi. Non aspettare che cambi il governo, il dirigente o il responsabile. Stabilire fin dall’inizio che dopo un certo periodo, o al verificarsi di determinate condizioni, quella decisione dovrà essere guardata nuovamente con lo stesso spirito critico con cui era stata progettata.
Questo vale anche per le decisioni che sembrano funzionare. Anzi, forse soprattutto per quelle. Il successo crea spesso una sensazione di sicurezza che riduce l’attenzione. Un sistema produce buoni risultati e smettiamo di chiederci se il contesto attorno stia cambiando. Poi arriva una tecnologia nuova, cambia il mercato, cambiano le persone, cambia la domanda oppure semplicemente ciò che funzionava su una scala ridotta viene esteso e smette di produrre lo stesso risultato. Una soluzione non rimane corretta per sempre soltanto perché lo è stata una volta.
La capacità di correggere non dovrebbe quindi essere considerata una fase straordinaria da utilizzare quando qualcosa è andato storto. Dovrebbe essere parte normale del funzionamento. Un sistema maturo non aspetta necessariamente di fallire per interrogarsi. Si osserva mentre funziona.
È un concetto che per me vale profondamente anche nel lavoro. Un’organizzazione può essere perfettamente conforme alle regole e contemporaneamente produrre nel tempo un peggioramento delle condizioni, una perdita di competenze, un aumento del turnover o una crescente difficoltà nel trovare persone disponibili. Se ci limitiamo a dire che formalmente tutto è corretto possiamo ignorare per anni segnali che ci stanno dicendo che quel modello si sta consumando. Allo stesso modo, un lavoratore o un sindacato può ottenere una tutela formalmente importante e scoprire successivamente che il modo in cui è stata costruita genera effetti diversi da quelli immaginati. Anche lì bisogna avere la capacità di guardare il risultato reale e non soltanto il principio che avevamo difeso.
La stessa cosa vale per la sicurezza. Possiamo misurare il numero di controlli, il personale impiegato, le risorse stanziate e perfino gli interventi realizzati, ma nessuno di questi dati da solo ci dice necessariamente se una comunità sia diventata realmente più sicura. Sono informazioni importanti, ma dobbiamo sempre tornare alla domanda iniziale: quale problema volevamo ridurre e cosa ci dicono i risultati? Se continuiamo a misurare soltanto ciò che facciamo rischiamo di confondere l’attività con l’efficacia.
Penso che questa distinzione tra ciò che facciamo e ciò che otteniamo dovrebbe diventare molto più centrale anche nel modo in cui utilizziamo il denaro pubblico. Una spesa non è automaticamente un risultato. Un finanziamento stanziato, un bando pubblicato o un progetto avviato ci dicono che abbiamo messo in movimento risorse, non necessariamente che abbiamo risolto il problema per il quale quelle risorse erano state mobilitate. La verifica deve arrivare fino alla realtà che volevamo modificare.
È in questo punto che la parola responsabilità assume per me un significato molto concreto. Non significa semplicemente trovare qualcuno da colpevolizzare quando le cose non funzionano. Significa sapere chi deve guardare i risultati, chi ha il potere di intervenire quando emerge un problema e chi deve assumersi la decisione di modificare ciò che non sta funzionando. Un sistema nel quale tutti partecipano alla decisione ma nessuno possiede la responsabilità della verifica è un sistema nel quale il problema rischia di essere riconosciuto da tutti e corretto da nessuno.
Naturalmente anche la correzione produce conseguenze. Modificare un sistema significa intervenire nuovamente su equilibri che nel frattempo possono essersi adattati. E quindi anche la correzione deve essere ragionata. Non dobbiamo passare dall’errore di non cambiare mai a quello di cambiare continuamente senza comprendere cosa stiamo modificando. Il metodo rimane lo stesso: osservare, comprendere, decidere, verificare.
È proprio questa capacità di apprendere dalla realtà che considero decisiva. Una comunità, un’impresa o un’organizzazione non diventano più forti perché non commettono mai errori. Una pretesa del genere sarebbe irreale. Diventano più forti quando un errore produce conoscenza e quella conoscenza modifica il comportamento successivo. Se invece ogni errore viene nascosto, attribuito ad altri o semplicemente dimenticato, siamo destinati a ripeterlo.
Ed è qui che personalmente vedo una delle differenze più profonde tra una struttura che cresce e una che semplicemente sopravvive. Quella che cresce conserva memoria delle proprie decisioni, sa perché sono state prese, osserva ciò che hanno prodotto e utilizza quell’esperienza per affrontare il problema successivo. Quella che sopravvive ricomincia ogni volta da capo, spesso con persone diverse che scoprono gli stessi problemi e commettono nuovamente gli stessi errori perché ciò che era stato imparato non è mai diventato patrimonio comune.
Non sto immaginando un sistema perfetto nel quale tutto viene misurato e ogni conseguenza può essere controllata. Sarebbe ancora una volta una forma di illusione. Sto immaginando qualcosa di molto più realistico: una cultura nella quale cambiare una decisione quando emergono elementi nuovi non venga considerato automaticamente una sconfitta; nella quale la verifica faccia parte del progetto fin dall’inizio; nella quale distinguere un obiettivo dallo strumento utilizzato per raggiungerlo permetta di essere coerenti senza diventare rigidi.
Perché alla fine una scelta intelligente non è necessariamente quella che avevamo immaginato perfettamente fin dal primo giorno. È quella che riesce a mantenere la propria direzione anche quando deve modificare il percorso.
Ma proprio questa capacità pone una domanda ulteriore. Per osservare una realtà complessa, comprendere cosa sta succedendo e riconoscere in tempo ciò che deve essere corretto servono informazioni che raramente si trovano tutte nello stesso luogo. Chi decide vede una parte, chi applica la decisione ne vede un’altra, chi ne sostiene il costo può accorgersi di conseguenze che gli altri non conoscono e chi vive quotidianamente il problema può individuare segnali molto prima che diventino visibili nei numeri.
E allora il passaggio successivo diventa inevitabile: se nessuno possiede da solo tutta la realtà necessaria per decidere e correggere bene, dobbiamo iniziare a capire come mettere quelle conoscenze in relazione senza pretendere che chi le possiede debba per questo pensarla nello stesso modo.
