Se vogliamo costruire decisioni capaci di essere verificate e corrette mentre la realtà cambia, dobbiamo affrontare una questione che fino a questo momento è rimasta sullo sfondo e che considero invece decisiva: da dove arrivano le informazioni necessarie per capire quello che sta realmente accadendo? Perché possiamo avere il metodo migliore, possiamo costruire scenari, individuare rischi e stabilire criteri di verifica, ma tutto questo continuerà ad avere un limite enorme se le informazioni sulle quali ragioniamo provengono sempre dallo stesso punto di osservazione.
Nessuno vede tutta la realtà. Può sembrare un’affermazione ovvia, ma moltissime delle nostre organizzazioni continuano a funzionare come se non lo fosse. Chi possiede la responsabilità della decisione tende inevitabilmente a ricevere informazioni già selezionate, ordinate, sintetizzate e spesso interpretate da altri. Più una struttura diventa grande, più aumenta la distanza tra il luogo nel quale qualcosa accade e quello nel quale qualcuno dovrà decidere cosa fare. Non è necessariamente colpa di qualcuno. È una caratteristica naturale delle organizzazioni. Il problema nasce quando quella distanza diventa talmente grande da trasformare la rappresentazione della realtà in qualcosa di diverso dalla realtà stessa.
Chi lavora ogni giorno dentro un processo vede problemi che un dirigente potrebbe non incontrare mai. Il dirigente, allo stesso tempo, dispone di informazioni complessive che il singolo lavoratore non possiede. Un imprenditore conosce costi, clienti, investimenti, rischi e sostenibilità dell’attività, mentre chi lavora dentro quell’impresa conosce concretamente procedure, difficoltà operative, tempi reali e spesso anche sprechi che dall’alto non sono visibili. Un amministratore possiede dati, bilanci, vincoli normativi e responsabilità che il cittadino normalmente non conosce; il cittadino però sperimenta direttamente l’effetto di quelle decisioni e può accorgersi molto prima di un indicatore statistico che qualcosa non sta funzionando.
Il problema comincia quando ciascuno trasforma la propria parte di conoscenza nella convinzione di conoscere l’intero sistema.
È una tentazione comprensibile. Noi ragioniamo naturalmente a partire da ciò che vediamo e dall’esperienza che abbiamo accumulato. Se per anni abbiamo osservato un problema da una determinata posizione, quella prospettiva diventa inevitabilmente il nostro punto di riferimento. Ma essere competenti in una parte del sistema non significa automaticamente conoscere tutto ciò che accade nelle altre. E più il problema è complesso, più questa differenza diventa importante.
Penso che sia proprio questo uno degli errori che commettiamo quando immaginiamo che per risolvere una questione sia sufficiente mettere attorno a un tavolo soltanto persone appartenenti allo stesso ambiente. Tecnici che parlano con tecnici, imprenditori con imprenditori, sindacalisti con sindacalisti, amministratori con amministratori, professionisti con professionisti. Quei confronti sono indispensabili perché permettono di approfondire competenze specifiche, ma se rimangono gli unici luoghi nei quali costruiamo le decisioni rischiamo di produrre sistemi perfettamente coerenti all’interno della nostra prospettiva e sorprendentemente fragili quando incontrano quella degli altri.
Non penso nemmeno che la soluzione sia creare continuamente tavoli nei quali siano presenti tutti, perché anche questa può diventare una forma di immobilismo. Se ogni decisione dovesse attendere l’accordo completo di ogni soggetto coinvolto probabilmente non decideremmo quasi nulla. Il punto non è garantire a tutti un diritto di veto. È molto diverso: fare in modo che chi deve assumere una decisione abbia avuto la possibilità di conoscere informazioni che la propria posizione, da sola, non gli avrebbe permesso di vedere.
Questa distinzione per me è essenziale. Ascoltare non significa necessariamente essere d’accordo. Confrontarsi non significa cedere. Riconoscere che un altro soggetto possiede un’informazione che ci manca non significa attribuirgli automaticamente ragione su tutto il resto. Significa soltanto accettare una cosa molto concreta: una decisione costruita conoscendo più parti della realtà ha maggiori possibilità di reggere rispetto a una costruita ignorandole.
È anche per questo che non mi convince l’idea di una comunità nella quale tutti debbano condividere la stessa visione. Sarebbe irreale e probabilmente persino pericoloso. Una società funziona proprio perché è composta da persone con competenze, interessi, esperienze e responsabilità differenti. Il problema non è eliminare queste differenze. Il problema nasce quando le differenze diventano isolamento e ogni settore inizia a costruire una propria rappresentazione del mondo senza più confrontarla con quella degli altri.
Abbiamo sviluppato una capacità enorme di organizzarci per categorie. È necessario. Le categorie permettono di rappresentare interessi, sviluppare competenze, costruire identità professionali e difendere esigenze specifiche. Ma ogni organizzazione, proprio perché nasce per rappresentare qualcosa, tende inevitabilmente a guardare la realtà attraverso quel qualcosa. Un’associazione imprenditoriale guarderà giustamente alla sostenibilità dell’impresa. Un sindacato dei lavoratori guarderà alla tutela e alle condizioni del lavoro. Un ordine professionale difenderà competenze e responsabilità della professione. Un’amministrazione dovrà garantire equilibrio tra risorse, norme e servizi. Non trovo nulla di sbagliato in questo. Sarebbe invece preoccupante se ciascuno pretendesse di sostituire gli altri.
La difficoltà nasce quando perdiamo la capacità di mettere queste informazioni una accanto all’altra.
In quel momento iniziamo a confondere la rappresentanza con la separazione. Difendere un interesse diventa incompatibile con la comprensione dell’interesse altrui. Ogni concessione viene letta come una perdita, ogni obiezione come un attacco e qualsiasi problema viene interpretato attraverso la contrapposizione tra categorie. Alla fine disponiamo di moltissime competenze, moltissime organizzazioni e moltissime informazioni, ma facciamo una fatica enorme a trasformarle in conoscenza comune.
E credo che proprio qui si trovi una delle possibilità più importanti per costruire una comunità diversa. Non creare un luogo nel quale scompaiano le rappresentanze, ma costruire condizioni nelle quali queste possano continuare a fare il proprio lavoro e contemporaneamente comunicare. Non chiedere all’imprenditore di smettere di essere imprenditore o al sindacalista di smettere di rappresentare i lavoratori. Chiedere però a entrambi di riconoscere che una soluzione costruita ignorando completamente la condizione dell’altro rischia prima o poi di tornare come problema anche dalla propria parte.
Questa non è una posizione buonista. Non penso che tutti gli interessi possano essere automaticamente conciliati. Esistono situazioni nelle quali qualcuno dovrà assumersi un costo, rinunciare a una parte di ciò che vorrebbe oppure accettare una decisione che non condivide. La comunità che immagino non elimina queste situazioni e non promette una concordia permanente. Cerca però di impedire che il conflitto nasca dall’ignoranza reciproca prima ancora che da una reale differenza di interessi.
Perché a volte discutiamo per ore di posizioni che sembrano inconciliabili e scopriamo soltanto molto più tardi che le parti stavano utilizzando informazioni differenti. Altre volte utilizziamo la stessa parola attribuendole significati completamente diversi. Parliamo di produttività, sicurezza, flessibilità, tutela, sostenibilità, solidarietà e ciascuno costruisce il ragionamento partendo dalla propria esperienza. Prima ancora di trovare un accordo sulla soluzione dovremmo almeno essere sicuri di stare parlando dello stesso problema.
È un aspetto che ho visto molte volte. Quando si entra veramente dentro una situazione concreta, la distanza tra le posizioni può cambiare. Non sempre diminuisce. A volte emerge perfino un conflitto più netto, perché diventa evidente che gli interessi sono realmente differenti. Ma almeno quel conflitto diventa onesto. Non è più costruito su pregiudizi o rappresentazioni incomplete. Sappiamo dove sta il problema, sappiamo cosa vuole ciascuna parte e possiamo iniziare a valutare quali conseguenze avrebbe privilegiare una soluzione rispetto a un’altra.
Questa per me è già una forma di progresso. Una comunità adulta non è quella che nasconde i propri conflitti, ma quella che riesce a renderli comprensibili e quindi governabili. Il contrario è una società nella quale ciascuno racconta la propria versione, cerca consenso attorno ad essa e considera qualsiasi informazione contraria come una minaccia. È un sistema perfetto per alimentare contrapposizione, molto meno per risolvere problemi.
C’è inoltre un patrimonio enorme di conoscenza che continuiamo a sottovalutare perché non arriva necessariamente dalle persone alle quali siamo abituati ad attribuire il ruolo dell’esperto. L’esperienza non sostituisce la competenza tecnica, ma nemmeno la competenza tecnica può sempre sostituire l’esperienza. Chi svolge ogni giorno una determinata attività può conoscere dettagli che non compariranno mai in un rapporto. Chi vive in un territorio può riconoscere cambiamenti che i dati ufficiali registreranno soltanto mesi dopo. Chi utilizza quotidianamente un servizio può individuare una difficoltà che per chi lo ha progettato semplicemente non esiste.
Questo non significa trasformare ogni opinione in una verità. Anche l’esperienza personale può essere limitata, distorta o rappresentare soltanto una situazione particolare. Proprio per questo dobbiamo riuscire a metterla in relazione con altre esperienze, con i dati e con la competenza tecnica. Il valore non sta nell’opporre conoscenza dal basso e conoscenza dall’alto. Sta nel farle dialogare abbastanza da capire dove coincidono, dove si contraddicono e perché.
In questo senso la tecnologia può aiutarci molto. Oggi possiamo raccogliere informazioni da fonti differenti, confrontarle, osservare tendenze e costruire sistemi capaci di far emergere segnali che un tempo sarebbero rimasti dispersi. Ma anche qui il problema principale non è soltanto tecnologico. Possiamo avere la piattaforma più avanzata del mondo e continuare a fallire se le persone non si fidano abbastanza da condividere ciò che sanno oppure se chi riceve quelle informazioni non vuole ascoltare ciò che mette in discussione le proprie convinzioni.
La qualità della relazione rimane quindi determinante.
Fiducia non significa credere ciecamente agli altri. Significa sapere che portare un problema non comporterà automaticamente una punizione, che esprimere un dubbio non verrà interpretato come disfattismo e che ammettere una difficoltà non equivale necessariamente a dichiarare il fallimento dell’intera organizzazione. Dove manca questa condizione, le informazioni iniziano a essere filtrate. Chi sta in basso racconta ciò che pensa che chi sta in alto voglia sentire. Chi sta in alto finisce per prendere decisioni sulla base di una realtà progressivamente ripulita dai problemi. Quando la distanza diventa evidente, spesso è ormai troppo tardi.
Credo che questo sia uno dei motivi per cui organizzazioni apparentemente fortissime possono trovarsi improvvisamente davanti a problemi che molte persone al loro interno conoscevano già. L’informazione esisteva, ma non riusciva a salire. Oppure saliva e veniva progressivamente attenuata. Nessuno voleva essere quello che portava la cattiva notizia, nessuno voleva mettere in discussione un progetto considerato strategico, nessuno voleva assumersi il rischio di dire che qualcosa non stava funzionando. Alla fine il problema non era mancanza di conoscenza. Era incapacità di farla circolare.
Una comunità forte dovrebbe fare esattamente il contrario. Dovrebbe riuscire a portare le informazioni verso il luogo nel quale possono diventare utili senza cancellare l’identità di chi le produce. Non serve costruire un unico centro che sappia tutto. Probabilmente sarebbe impossibile e finirebbe rapidamente per diventare un altro livello di distanza. Serve una rete nella quale la conoscenza possa muoversi, essere confrontata e arrivare a chi deve decidere.
Questo implica anche una diversa concezione della leadership. Chi guida non dovrebbe essere necessariamente la persona che pretende di possedere più risposte di tutti gli altri. Dovrebbe essere anche quella capace di costruire un sistema nel quale le informazioni importanti arrivino prima che diventino emergenze, nel quale le persone competenti possano esprimersi e nel quale la decisione finale tenga conto di ciò che è stato raccolto senza diventare prigioniera dell’obbligo di accontentare tutti.
È una responsabilità molto più complessa dell’uomo solo al comando. L’uomo solo al comando è rassicurante perché sappiamo immediatamente chi decide. Ma se quell’uomo riceve informazioni sbagliate o incomplete, tutta la struttura rischia di muoversi con lui nella stessa direzione. Una leadership capace di costruire confronto non rinuncia alla decisione. Semplicemente cerca di renderla meno cieca.
Anche questo richiede equilibrio. Una struttura nella quale tutti devono essere consultati su tutto diventa ingestibile. La partecipazione non può significare moltiplicare procedure fino a paralizzare l’azione. Dobbiamo distinguere tra ciò che richiede confronto e ciò che può essere deciso normalmente all’interno delle responsabilità assegnate. Ma sulle scelte che modificano realmente un equilibrio, coinvolgono categorie differenti o producono conseguenze significative, rinunciare volontariamente a conoscere ciò che gli altri vedono significa assumersi un rischio che spesso potremmo evitare.
Alla fine ritorniamo ancora una volta alla realtà. Se nessuno possiede da solo tutte le informazioni, la qualità delle nostre decisioni dipenderà anche dalla capacità di far incontrare conoscenze che oggi si trovano separate. Non per trasformare tutti nella stessa cosa, ma per permettere a ciascuno di aggiungere quella parte che gli altri non vedono.
È qui che la parola comunità inizia ad avere per me un significato molto concreto. Non è soltanto appartenenza, vicinanza o solidarietà. È anche capacità di mettere in relazione persone e organizzazioni che possiedono pezzi differenti della stessa realtà, sapendo che nessuno di quei pezzi è sufficiente da solo.
Da questo punto in avanti possiamo allora iniziare a chiederci quale debba essere il contenuto di quella comunità. Perché collegare persone e competenze non basta se non sappiamo verso quali condizioni vogliamo orientare il sistema. La relazione è uno strumento, non il fine.
Ed è qui che dobbiamo arrivare al cuore della visione: capire quali siano i principi concreti sui quali una comunità possa provare a costruire il proprio equilibrio senza trasformarli nelle solite parole utilizzate da tutti e definite da nessuno.
