Velocità, informazioni e complessità stanno modificando il modo in cui persone e organizzazioni decidono. Il Metodo 3C nasce dalla necessità di creare uno spazio tra ciò che accade, l’interpretazione che costruiamo e la decisione che ne consegue.

Non è mai stato semplice prendere decisioni, ma la trasformazione avvenuta negli ultimi anni ha modificato profondamente le condizioni nelle quali siamo chiamati a farlo, perché la quantità delle informazioni disponibili è aumentata mentre contemporaneamente si sono ridotti i tempi entro i quali ci viene chiesto di interpretarle, valutarle e trasformarle in una scelta.

Questa condizione attraversa la vita personale, ma diventa particolarmente evidente nelle imprese e nelle organizzazioni, dove una decisione raramente produce conseguenze soltanto per chi la prende: modifica attività, relazioni, investimenti, processi, responsabilità e spesso genera effetti che diventano visibili soltanto successivamente.

Il problema, quindi, non riguarda semplicemente la velocità.

Esistono situazioni nelle quali essere rapidi costituisce una competenza fondamentale e momenti nei quali rinviare una decisione può provocare conseguenze peggiori di quelle che deriverebbero da una scelta imperfetta. La questione diventa piuttosto comprendere quando la velocità è accompagnata da una sufficiente comprensione della situazione e quando, invece, stiamo semplicemente reagendo alla prima rappresentazione che siamo riusciti a costruire.

Quando una spiegazione arriva troppo presto

La mente umana deve necessariamente semplificare.

Nessuna persona sarebbe in grado di analizzare ogni variabile presente in ciascuna delle decisioni che affronta durante una giornata e per questa ragione esperienza, schemi interpretativi e intuizione consentono di riconoscere rapidamente situazioni già incontrate e di reagire senza dover ricostruire ogni volta l’intero problema.

Questa capacità rappresenta una risorsa, ma può diventare un limite quando una situazione apparentemente familiare contiene invece elementi nuovi oppure quando informazioni incomplete vengono trasformate troppo rapidamente in una spiegazione definitiva.

È sufficiente pensare alla vita di un’organizzazione.

Un collaboratore commette un errore e l’interpretazione immediata può riguardare competenza o attenzione; tuttavia una lettura più ampia potrebbe portare alla luce istruzioni incomplete, carichi eccessivi, strumenti inadeguati, passaggi informativi mancanti oppure responsabilità sovrapposte.

Questo non significa negare la responsabilità individuale.

Significa semplicemente evitare di determinarla prima di avere compreso il sistema nel quale quel comportamento è avvenuto.

Tra fatto e decisione esiste un passaggio spesso invisibile

Quando osserviamo un evento non ci limitiamo a registrarlo: cerchiamo immediatamente di attribuirgli un significato.

Questo passaggio è così naturale che spesso smettiamo di distinguerlo dal fatto stesso.

“Non ha risposto” è un’informazione.

“Non è interessato” è già un’interpretazione.

“Ha sbagliato una procedura” descrive un evento.

“Non è competente” introduce una spiegazione molto più ampia.

“Le vendite sono diminuite” è un dato.

“Il mercato non vuole più il nostro prodotto” è un’ipotesi che richiede una quantità significativamente maggiore di elementi per essere sostenuta.

Il rischio non consiste nell’avere interpretazioni, perché senza interpretare sarebbe impossibile decidere; consiste nel dimenticare che una spiegazione costruita rapidamente rimane una spiegazione da verificare.

Da questa esigenza nasce il Metodo 3C

È dentro questa distanza tra evento, interpretazione e decisione che Enrico Bombelli ha progressivamente sviluppato il Metodo 3C, organizzato attorno a tre dimensioni: Contesto, Consapevolezza e Comprensione.

Il Contesto chiede di ricostruire ciò che sta accadendo considerando attori, tempi, regole, vincoli, precedenti e informazioni mancanti.

La Consapevolezza sposta temporaneamente l’attenzione su chi osserva, perché esperienza, ruolo, responsabilità, aspettative, interessi ed emozioni possono influenzare la lettura di una situazione senza che questo avvenga necessariamente in modo consapevole.

La Comprensione cerca infine di collegare gli elementi disponibili, confrontando spiegazioni alternative, individuando ciò che potrebbe contraddire l’ipotesi principale e riconoscendo quale parte della situazione rimane ancora incerta.

Il Metodo non promette quindi di eliminare l’incertezza e non pretende di trasformare una decisione complessa in un procedimento automatico.

L’obiettivo è più concreto: conoscere abbastanza bene le basi sulle quali stiamo decidendo da sapere perché abbiamo scelto una determinata strada e quali nuovi elementi potrebbero obbligarci a correggerla.

Comprendere non significa rimandare

Uno degli equivoci che questo percorso vuole evitare riguarda l’idea secondo cui approfondire significhi necessariamente rallentare.

Non è così.

Una decisione quotidiana, reversibile e con conseguenze limitate può richiedere pochissima analisi; una decisione difficile da correggere, basata su informazioni incerte e capace di coinvolgere molte persone richiederà invece un livello di verifica maggiore.

La questione non è quindi analizzare tutto allo stesso modo, ma proporzionare la profondità dell’analisi all’impatto della decisione.

In alcuni casi questo spazio durerà giorni.

In altri pochi minuti.

In determinate circostanze potrà durare soltanto alcuni secondi.

Ciò che conta è evitare che pressione e chiarezza vengano considerate la stessa cosa.

Un percorso che Conflombardia porterà nelle situazioni reali

Conflombardia inizierà nelle prossime settimane un percorso editoriale attraverso il quale il Metodo 3C verrà progressivamente applicato a decisioni personali, relazioni, imprese, organizzazioni, leadership e sistemi complessi.

Non sarà una successione di citazioni tratte da un libro, ma un tentativo di utilizzare quelle domande dentro problemi concreti, mettendo alla prova il Metodo proprio dove una struttura di comprensione acquista significato: nella realtà.

Perché la domanda decisiva non sarà mai semplicemente:

“Qual è la decisione giusta?”

La domanda precedente è più esigente:

“Abbiamo compreso abbastanza bene ciò su cui stiamo decidendo?”

Enrico Bombelli
Autore di “Metodo 3C — Decidere con consapevolezza”