L’esperienza è una delle risorse più importanti che abbiamo, soprattutto nelle imprese e nelle organizzazioni, ma proprio perché ci permette di riconoscere rapidamente ciò che abbiamo già incontrato può portarci, qualche volta, a credere di conoscere anche ciò che è soltanto simile.

C’è una convinzione che vorrei evitare fin dall’inizio di questo percorso dedicato al Metodo 3C, perché sarebbe probabilmente il modo più semplice per fraintenderne il significato: pensare che comprendere prima di decidere significhi mettere continuamente in discussione l’esperienza, rallentare ogni scelta oppure trasformare anche le decisioni più ordinarie in un esercizio interminabile di analisi; sarebbe non soltanto poco realistico, ma contrario allo stesso principio dal quale il Metodo prende origine, perché l’esperienza, l’intuizione e la capacità di riconoscere rapidamente una situazione rappresentano risorse fondamentali proprio quando dobbiamo muoverci dentro una realtà nella quale il tempo è limitato e le informazioni non saranno quasi mai complete.

Chiunque abbia trascorso anni dentro un’impresa, una professione, un’organizzazione o comunque dentro situazioni nelle quali è necessario assumersi delle responsabilità sviluppa inevitabilmente una capacità che chi arriva per la prima volta non possiede ancora: riconosce prima alcuni segnali, collega più velocemente determinati comportamenti, individua anomalie, confronta ciò che sta accadendo con quanto è già accaduto e spesso riesce ad arrivare in pochi minuti a una valutazione che richiederebbe molto più tempo a chi non dispone dello stesso patrimonio di esperienza.

Non considero tutto questo un limite del processo decisionale, ma una delle sue componenti più preziose.

Il punto sul quale credo valga la pena riflettere è un altro, ed emerge proprio quando l’esperienza funziona talmente bene da diventare quasi invisibile: quando osserviamo qualcosa che assomiglia molto a una situazione già vissuta, quanto siamo ancora capaci di verificare se ciò che abbiamo davanti sia veramente la stessa situazione?

È una differenza apparentemente piccola, ma nelle imprese può separare una buona decisione da una decisione costruita su presupposti che appartengono più al passato che al presente.

Pensiamo a un calo delle vendite che ricorda quello già affrontato qualche anno prima, a un collaboratore che manifesta comportamenti simili a quelli di una persona con la quale abbiamo avuto problemi, a un cliente che formula un’obiezione che abbiamo ascoltato decine di volte oppure a una difficoltà organizzativa che sembra riproporre esattamente una dinamica già conosciuta: in ciascuno di questi casi l’esperienza ci offre immediatamente qualcosa di utile, perché ci consegna una prima ipotesi e ci permette di non partire da zero, ma proprio in quel momento dovremmo conservare abbastanza lucidità da non trasformare automaticamente quella somiglianza in una prova.

Il mercato potrebbe essere cambiato.

Le persone sono certamente differenti.

Le condizioni operative possono non essere più le stesse.

Le informazioni che possediamo possono essere parziali.

Può essere cambiato un solo elemento, apparentemente secondario, ma sufficientemente importante da modificare il significato dell’intera situazione.

Ed è precisamente qui che comincia una delle difficoltà più interessanti del decidere: l’esperienza può aiutarci a vedere prima, ma può anche portarci a vedere prima di tutto ciò che siamo già preparati a riconoscere.

Non significa che l’esperienza ci inganni deliberatamente e nemmeno che dobbiamo diffidare di ciò che abbiamo imparato; significa semplicemente riconoscere che nessuno osserva la realtà come una telecamera neutrale, perché portiamo inevitabilmente dentro il nostro modo di vedere il ruolo che ricopriamo, ciò che abbiamo vissuto, le responsabilità che dobbiamo assumere, le conseguenze che temiamo, le aspettative che abbiamo costruito e le interpretazioni che nel tempo hanno dimostrato di funzionare.

La questione diventa particolarmente importante nelle organizzazioni, perché una spiegazione costruita rapidamente raramente rimane soltanto un pensiero: può trasformarsi in una valutazione professionale, in una scelta organizzativa, in un investimento, in una modifica di processo, nell’attribuzione di una responsabilità oppure nella decisione di interrompere una collaborazione.

Se la premessa è debole, la decisione può essere perfettamente coerente e contemporaneamente essere costruita sulla rappresentazione sbagliata del problema.

È anche per questa ragione che non credo sia utile parlare delle cosiddette scorciatoie cognitive come se fossero semplicemente difetti da correggere, perché la nostra mente ha bisogno di semplificare la realtà per poterla rendere gestibile, così come ha bisogno di utilizzare schemi, analogie e precedenti per non ricostruire da zero ogni singola situazione; il vero problema non è quindi possedere queste scorciatoie, ma non accorgerci quando una scorciatoia pensata per una situazione relativamente semplice sta entrando dentro una decisione molto più complessa.

E questa distinzione, a mio avviso, riguarda direttamente il modo con cui oggi dovremmo pensare anche alla qualità delle decisioni nelle PMI.

Un imprenditore non ha bisogno di un metodo che gli impedisca di decidere rapidamente, perché spesso sarebbe incompatibile con la responsabilità che esercita; ha bisogno, semmai, di sapere riconoscere quando quella rapidità poggia su una competenza consolidata e quando invece sta utilizzando una spiegazione che deve ancora essere verificata.

Allo stesso modo un responsabile non dovrebbe rinunciare alla propria capacità di valutare le persone, ma dovrebbe conservare abbastanza spazio per domandarsi se un comportamento che considera indicativo della persona non possa essere stato prodotto anche dalle condizioni nelle quali quella persona sta lavorando.

Un’organizzazione non deve analizzare indefinitamente ogni errore, ma dovrebbe almeno verificare, soprattutto quando lo stesso problema si ripete, se attribuirlo ancora una volta al singolo sia realmente la spiegazione che meglio rappresenta ciò che sta accadendo.

È dentro questo spazio che colloco il Metodo 3C.

Non come alternativa all’esperienza e tanto meno come procedura da applicare meccanicamente a qualsiasi decisione, ma come disciplina che prova a introdurre tre verifiche prima che una prima interpretazione diventi troppo rapidamente una conclusione.

Il Contesto ci costringe a domandarci se le condizioni siano realmente quelle che pensiamo di conoscere, quali attori siano coinvolti, quali regole stiano operando, che cosa sia cambiato, quali informazioni ci manchino e quali elementi rendano la situazione diversa dai precedenti ai quali la stiamo confrontando.

La Consapevolezza sposta per un momento lo sguardo dall’oggetto osservato all’osservatore, perché anche l’esperienza possiede un punto di vista e perché sarebbe ingenuo credere che ciò che abbiamo vissuto, il ruolo che esercitiamo e le conseguenze che derivano dalle nostre decisioni non influenzino in qualche misura ciò che consideriamo importante.

La Comprensione, infine, non consiste nel trovare una spiegazione qualsiasi che tenga insieme gli elementi, ma nel verificare se quella spiegazione sia abbastanza solida da confrontarsi anche con ciò che potrebbe smentirla, con un’ipotesi alternativa e con quella parte della situazione che, semplicemente, non conosciamo ancora.

È una differenza importante, perché il Metodo 3C non pretende di consegnarci una certezza che nella maggior parte delle decisioni reali non esisterà mai; cerca piuttosto di farci conoscere meglio la qualità delle basi sulle quali stiamo decidendo.

E qui arriviamo, probabilmente, al punto che considero più concreto di questa riflessione.

Non tutte le decisioni meritano la stessa quantità di analisi.

Se devo prendere una decisione ordinaria, facilmente reversibile, con conseguenze limitate e dentro una situazione che conosco molto bene, l’esperienza può rappresentare esattamente lo strumento giusto e sarebbe inutile complicare ciò che non ha bisogno di esserlo; se invece quella decisione produce conseguenze importanti, coinvolge altre persone, è difficile da correggere oppure nasce in una situazione nella quale le informazioni sono incomplete e il contesto è cambiato, allora la stessa scorciatoia che normalmente rappresenta efficienza dovrebbe trasformarsi in un’ipotesi da verificare.

La maturità decisionale non consiste quindi nell’analizzare sempre di più.

Consiste nel capire quando dobbiamo analizzare di più.

Ed è forse anche questo uno degli insegnamenti più interessanti dell’esperienza: dopo molti anni non dovremmo soltanto diventare più veloci nel riconoscere ciò che abbiamo già visto, ma anche più capaci di accorgerci quando ciò che abbiamo davanti non può essere compreso semplicemente attraverso le risposte che hanno funzionato ieri.

Perché il valore dell’esperienza non sta soltanto nelle risposte che ci ha consegnato.

Sta anche nella qualità delle domande che, con il tempo, dovrebbe averci insegnato a fare.

Ed è da quelle domande che continua il percorso del Metodo 3C: Contesto, Consapevolezza, Comprensione, non per sostituire ciò che sappiamo, ma per evitare che ciò che sappiamo ci impedisca di vedere ciò che nel frattempo è cambiato.

Enrico Bombelli
Autore di “Metodo 3C — Decidere con consapevolezza”